Lykkes med involvering og kontroll

Med en portefølje på 260 milliarder, er det nødvendig kontinuerlig å se på mulige besparelser og økt økonomisk samfunnsnytte som gir mer jernbane for pengene. Bane NOR involverer leverandørene tidlig og lager en kontraktsstrategi for hvert enkelt prosjekt forklarer konserndirektør Stine Undrum i BaneNOR.

Deres erfaring viser at et godt samarbeid med -entreprenørene i tidig fase, bidrar til smarte -løsninger som reduserer byggekostnader og bidrar til bærekraftig utvikling. 

– Det nære samarbeidet gjør prosjektene bedre, sier Undrum.

Vellykket

Store totalentrepriser har vært vanlig i samferdselsprosjekter både i Norge og internasjonalt. Kontrakten for tunnelboring i Follobaneprosjektet på 8,7 milliarder i 2015 kan bli stående lenge som rekord.

På dobbeltsporet gjennom Eidsvoll har Bane NOR valgt utførelseskontrakter, som i utgangspunktet betyr «bestilt er bestemt». Det uvanlige er at både underbygning og jernbanetekniske fag er inkludert i samme kontrakt, og at det likevel er tilrettelagt for samarbeid med entreprenørene om forbedringer etter kontraktsinngåelsen.

NTNU og Sintef har evaluert dobbeltsporutbyggingen på Dovrebanen, og slår fast at Venjar-Langset framstår som et vellykket og godt gjennomført prosjekt, med en unik kombinasjon av samhandling og gjennomføringsmodell.

«Det er mye å lære av dette prosjektet», heter det i den ferske rapporten.

Samhandling

– Vi har lagt vekt på å skape god samhandling mellom byggherre og entreprenører. Derfor tok vi initiativ til en ekstern evaluering av prosjektet for å dokumentere de grepene som ble gjort og trekke ut lærdom til senere prosjekter, sier prosjektsjef Rønnaug Ingeborg Resset i Bane NOR.

Evalueringsteamet har bestått av professorene Ole Jonny Klakegg og Nils Olsson fra NTNU og forsker Anandasivakumar Ekambaram fra Sintef Community.

Prosjektet berører både Gardermobanen og Dovrebanen, hvor det er ulike typer signal- og sikringsanlegg. Rammeavtaler med leverandørene Siemens og Thales ble derfor førende for signaltekniske arbeider. Alle konstruksjoner, grunnarbeider og andre jernbanetekniske arbeider ble så samlet i to utførelsesentrepriser. Grensesnittet mellom disse entreprisene ble naturlig samme sted som for signalsystemene, ca. fire kilometer nord for Eidsvoll stasjon. Her har arbeidet med sporbygging, strømforsyning og signal gått slag i slag og ligger godt i rute.

Unngår konflikter

– Selv om vi landet på utførelsesentrepriser, ønsket vi likevel å ta grep for å begrense konfliktnivået. I samferdselssektoren har konflikter mellom entre-prenør og byggherre preget mange kontrakter,
som i flere tilfeller har endt med rettsoppgjør. Det håper vi å unngå gjennom bevisste handlinger, sier Leif Arne Hafstad, som er Bane NORs prosjektleder for Venjar–Eidsvoll nord.

Fra dag én har de prøvd å få partene til å komme nær hverandre.

– Vi så muligheten for å oppnå gevinster og redusere risiko gjennom samhandling, og derfor har vi tilrettelagt for prosesser med endring og optimalisering etter kontraktinngåelse, noe som ikke er veldig vanlig for utførelseskontrakter, supplerer Resset.

Gevinster som oppnås deles 50/50 mellom byggherre og entreprenør, og NTNU/Sintef mener dette grepet har vært vellykket:

– En utførelsesentreprise kombinert med insitamenter i form av deling av besparelser kan skape et godt samhandlingsklima med vekt på mål som settes som suksesskriterier tidlig i samhandlingen. Prosjektet Venjar–Langset viser at dette er fullt mulig, heter det fra evalueringsteamet.

I fellesskap har byggherre og entreprenører blant annet funnet fram til forbedringer som har gitt tidsbesparelse og redusert kostnader på Minnevika jernbanebru. Etter kontraktsinngåelsen er det gjort optimaliseringer på prosjektet som samlet beløper seg til ca. 150 millioner kroner.

– Her har vår rådgiver også vært en god bidragsyter. Kontinuitet med samme rådgiver gjennom hele prosjektet fra og med detaljplan, har vært en suksessfaktor, sier Resset.

Åpenhet og tillit

Forskerne understreker at de gode resultatene ikke kommer av seg selv. Blant annet er lederskap og prosjektkultur viktig.

– Rapporten viser at vi har lykkes med mye av det vi har prøvd å få til, og jeg synes vi har gjort mye som vi i ettertid finner igjen i Bane NORs nye konsernstrategi. Det er godt å ta med seg videre, legger prosjektsjefen til.

Geir Kildemo, som er prosjektsjef hos NCC Norge for kontrakten Venjar–Eidsvoll nord, istemmer:

– Fra aller første stund var den øverste ledelsen hos både byggherre og entreprenør samstemte om at denne kontrakten ikke skulle ende i et rettsoppgjør. Dette hadde alle klart for seg da samhandlingen mellom partene startet. Med åpenhet og ærlighet hos alle parter kombinert med løsningsvilje og myndighet til å ta avgjørelser, var dette gode forutsetninger for et vellykket prosjektsamarbeid, sier han.

Krever mot

Professor i prosjektledelse ved institutt for bygg- og miljøteknikk på NTNU, Ole Jonny Klakegg, var oppdragsansvarlig for evalueringen.

– Bane NOR og prosjektet Venjar-Langset våger å utfordre konvensjoner med uvante kombinasjoner av virkemidler. Slike valg krever grundige og bevisste vurderinger på forhånd. Når man velger å gå ut over det ordinære i et stort og komplekst prosjekt, innebærer dette en viss risiko, og krever mot. Prosjektorganisasjonen og de involverte aktørene har vist dette til fulle. Gjennom å ta dette valget og så bruke ressurser på å samle og ta vare på erfaringene, viser Bane NOR tegn på å være en lærende organisasjon, framholder professoren. Når forskerne konkluderer med at Venjar–Langset er «et prosjekt å lære av», er selvsagt prosjektsjef Resset fornøyd.